​이커머스 최신 테무 쿠폰 전쟁이 갈수록 치열해지고 있습니다. 쿠팡의 독주와 이를 견제하는 전통 유통 강자들의 합종연횡이 한창인 데다 이제는 국경 너머 중국의 이커머스 플랫폼까지 초저가 공세를 펼치며 국내시장을 위협하는 모습입니다. 소비자들이 평균적으로 설치하고 이용하는 이커머스 앱도 한두 개로 수렴하는 것이 아니라 신선 식품, 패션, 인테리어, 뷰티 등 카테고리별로 무한히 세분화되고 있습니다. 이제는 소비자들이 투자 포트폴리오를 관리하듯이 특정 앱을 나의 ‘쇼핑 포트폴리오’에 넣을지 여부를 저울질하는 듯 보입니다. 고객 접점이 무한 확장되고 있는 요즘, 이 트랙에서 배제되지 않고 고객의 돈과 시간을 점유하기 위해서는 차별화된 서비스, 가격, 선택권 중 어느 하나도 놓쳐서는 안 됩니다.​Interview: 박준성 레전드캐피탈 최고투자책임자(CIO) 초저가 돌풍 일으킨 중국 이커머스 ‘테무’ 크로스보더 플랫폼이 판도 뒤흔드나Article at a Glance 중국의 크로스보더 이커머스 플랫폼 '테무'를 운영하는 중국 전자상거래 업체 '판둬둬'는 내수 시장에서 큰 성공을 거둔 초저가 비지니스 모델로 현재 미국 등 해외시장을 빠르게 잠식해 나가고 있다. 이 모델의 핵심은 초반에 공격적인 마케팅과 가격 경쟁력을 앞세워 압도적인 시장점유율을 확보하고, 이를 통해 판매자 대상 협상력을 극대화해 판매자 스스로 상품 노출을 위해 광고 서비스를 이용하고 가격을 더 인하할 수밖에 없는 구조를 만드는 데 있다. 테무는 판매자가 중국 내 물류센터에 상품을 배송만 하면 플랫폼이 이후 가격 책정, 판매, 배송, AS를 전부 관리하는 ‘완전 위탁’ 방식을 채택하고 있다. 이 방식은 플랫폼이 가격 결정권을 쥐고 초저가 모델을 유지할 수 있도록 해주는 장점이 있지만 향후 거래량이 늘고 상품이 다양해지면 모든 물류 관리를 떠안아야 하는 부담을 키운다는 단점도 있다. 그러나 이런 한계에도 불구하고 테무의 한국 상륙은 저가 품목을 취급하는 플랫폼과 판매자에게는 위협이 될 수 있다.​판둬둬의 초저가 비즈니스 모델 분석핀둬둬의 수익성 확보 전략판둬둬의 핵심 경쟁력핀둬둬의 경쟁력은 ‘지속가능한’ 초저가 비즈니스 모델을 구축한 데 있다. 판매자가 핀둬둬의 광고에 의존할 수밖에 없는 관계를 형성하고, 판매자 스스로 가격을 낮추도록 만들어 초저가를 유지했다. 처음에는 대규모 마케팅 비용을 투입하고 SNS 공동 구매 방식으로 3선 미만 도시에서 유저 베이스를 끌여들었지만 이들을 플랫폼에 록인한 것은 결국 초저가를 계속해서 제공한 데 있다. 유저 측면에서 먼저 2022년 최신 테무 쿠폰 1분기 기준 8억8000명에 달하는 연간 활성 구매자 수(AAC, Annual Active Customers)를 확보했고 이런 저가 시장에서의 압도적인 시장점유율을 가지고 공급 측면에서 판매자들을 상대로 협상력을 강화해 거래 수수료율을 높였다. 즉, 판매자에게 가격 인하를 요구할 수 있는 바게닝 파워를 확보한 것이다. 이렇게 판매자들은 가격 이외에 차별화가 불가능하기 때문에 자발적으로 상품 가격을 인하하고, 그 가격을 보고 몰려든 소비자들 덕분에 협상력이 더 강해지는 선순환 체계를 만든 것이 핀둬둬 모델의 특징이다.​판둬둬의 해외 사업 '테무'출시 배경 및 전략판둬둬와 다른 중국 크로스보더 이커머스 플랫폼의 해외 진출 배경중국이 전 세계의 생산 기지로서 그간 제조 품질 경쟁력과 가격 경쟁력을 확보했다는 점이 이런 크로스보더 커머스 플랫폼 출현의 기반을 닦은 것은 분명해 보인다. 다만 이보다 더 근본적인 배경으로는 ① 중국 내수 시장의 성장률이 코로나를 거치면서 떨어지기 시작해 기업들의 추가 성장을 위해서는 해외시장 확장이 불가피해졌다는 점 ② 중국의 풍부한 생산 기반과 커머스 데이터를 활용해 해외 소비자까지 심리스(seamless)하게 연결할 수 있는 기술력이 축적된 것을 들 수 있다. 중국 내수 시장에만 의존해서는 과거와 같은 성장을 달성할 수 없게 된 플랫폼들이 해외로 확장하려는 움직임이 가속화되고 있는 것이다.​테무의 전망과 미국, 한국 이커머스 시장에 미칠 영향테무의 향후 과제와 예상 전략① 완전 위탁 방식 사업 모델의 한계와 ② 흑자전환 시점이다. 앞서 언급한 것처럼 완전 위탁 방식은 플랫폼이 가격주도권을 가져 확실한 가격 경쟁력과 운영 효율화를 달성하는 데는 유리하지만 품목이 많아지고 거래량이 늘어날수록 최적화가 어려워지고 플랫폼의 부담이 커지는 사업 모델이다. 쉬인과 알리익스프레스는 판매자 운영 모델과 완전 위탁(부분 위탁) 모델을 동시에 운영하고 있기 때문에 리스크를 분산할 여지가 있다. 운영 역량이 한계에 부딪치고 GMV 성장이 정체되면 아마도 다른 사업 모델과 혼용하는 방향으로 선회할 가능성이 클 것으로 보인다. 하지만 테무는 완전 위탁 모델에 전적으로 의존하고 있기 때문에 리스크가 더 크다. 미국 시장에서 언제 흑자 전환을 할지도 여전히 불투명하다. 2023년 상반기에만 테무의 적자는 1조 원을 넘어섰다. 그런데 핀둬둬가 2015년 처음 중국에서 사업을 개시하고 2021년 흑자를 기록하기까지 약 6년의 시간이 걸렸다는 것을 감안하면 아마존 등 더욱 강력한 최신 테무 쿠폰 현지 경쟁자가 있는 미국 시장에서 영향력을 확보하기까지는 더 많은 시간이 필요할 수 있다.​‘쿠팡 vs. 네이버’ 전략 비교 풀필먼트로 3박자 갖춘 쿠팡 독주냐 ‘커머스 솔루션 마켓’ 네이버의 반격이냐Article at a Glance국내 이커머스 업계가 정체된 와중에도 쿠팡이 가파른 성장세를 이어갈 수 있는 비결은 서비스, 선택권, 가격의 세 가지 가치를 고집스럽게 추구해 온 데 있다. 통상적으로 빠른 배송 등 최상의 서비스 구현과 최대한 많은 상품 구색을 갖추는 선택권 보장은 양립하기 힘든 가치다. 하지만 쿠팡은 풀필먼트를 통해 이 두 가지를 다 잡았다. 그리고 이렇게 확보한 충성 고객과 압도적인 시장 지위를 바탕으로 판매자 대상 협상력을 키워 낮은 가격까지 유지할 수 있게 됐다. 한편 이 같은 쿠팡의 독주에 맞서 네이버는 물류 방어선을 펼치고 있다. 직접 막대한 비용을 들여 물류 네트워크와 시스템을 구축하는 대신 물류 파트너들과 동맹을 체결해 대항하는 모습이다. 빠른 물류를 앞세운 마케팅, 수요 예측, 공급망 최적화 등 종합 커머스 솔루션 마켓으로 판매자들을 유인하고 수수료 수익을 취하는 전략을 취하고 있다.​쿠팡의 독주를 만든 세 가지 지렛대무엇이 쿠팡의 성장을 만들었는가 묻는다면 쿠팡의 답변은 한결같다. 상충될 수밖에 없는, 즉 어느 하나를 얻으려면 다른 하나를 포기해야 하는 ‘세 가지 가치’를 고집스럽게 추구한 결과라는 것이다. 세 가지는 바로 서비스(Service), 가격(Price), 선택권(Selection)이다. 김범석 쿠팡 의장에 따르면 이 세 가지 가치는 이커머스의 성장을 이끄는 변하지 않는 요인이자 쿠팡을 이용하는 고객의 지속적인 충성도를 만들어내는 근본적인 이유다.​서비스와 선택권의 충돌, 고객 중심 연결점으로 극복1) 로켓배송: 서비스는 개선, 선택권은 저해2) 마켓플레이스: 선택권은 확대, 서비스는 희생3) 로켓와우와 풀필먼트: 서비스와 선택권을 동시에 고도화고객 관점에서는 로켓배송이든 로켓그로스든 쿠팡의 물류 인프라와 시스템을 동원해 빠른 배송 서비스를 보장한다는 점에서 동일하다. 바뀐 것은 오직 비용을 감당하는 주체다. 기존 직매입 사업 중심의 로켓배송을 운영할 때는 물류 인프라 구축과 운영비용, 재고관리 비용이 모두 쿠팡의 몫이었다. 높은 서비스 품질을 위해 마땅히 지불해야 할 비용으로 여겨졌다. 하지만 로켓그로스를 운영하면서 쿠팡의 물류는 비용이 아니라 이익을 만들어내는 수익 사업이 됐다. 그리고 물류비용을 지불하는 주체는 쿠팡이 아닌 3자 판매자로 바뀌었다.정리하자면 풀필먼트는 최신 테무 쿠폰 직매입 구조 안에서 쿠팡이 부담했던 재고관리 비용과 부담을 상당 부분 판매자에게 이전했다. 그리고 판매자에게 물류비를 받아 수익원까지 확보했다. 더욱이 소비자에게는 기존 로켓배송과 동일한 형태의 서비스를 더 다양한 품목에 대해 받을 수 있도록 선택권을 넓혔다. 마켓플레이스로 확보한 판매자의 상품이 로켓그로스와 결합되면서 ‘통제할 수 있고, 높은 수준의 서비스가 가능한, 상품 구색의 확장’을 가능케 한 것이다.​2. 압도적인 시장 지위가 가능케 한 '낮은 가격'​쿠팡에 맞서는 네이버의 전략 변화물류 동맹 체결해 네이버형 풀필먼트 개시2. 쿠팡의 문법과 유사한 'N도착보장'도입3. 종합 '커머스 솔루션 마켓'으로 차별화 시도​매출-수익 증대를 위한 ‘이커머스 멤버십’등급 구분·보상 타이밍·평가 방법… 고객 관점서 멤버십 프로그램 따져 보라Article at a Glance국내 이커머스 시장의 경쟁이 점화되면서 생존의 사투를 벌이는 기업들이 고객을 빼앗기지 않고 록인하기 위한 수단으로 각종 멤버십 프로그램을 선보이고 있다. 멤버십 프로그램은 1) 식별 고객 확보를 통해 타깃 마케팅을 가능케 하고 2) 보상과 제휴를 통해 단골 고객 이탈을 방지하고 3) 전략적 제휴를 통해 신규 고객을 유치하고 4) 유료화를 통해 안정적인 현금 흐름을 창출해준다는 점에서 기업들에 매력적인 선택지다. 멤버십이 디지털 고객 경영을 실현하기 위한 핵심 플랫폼이 된 만큼 이제는 멤버십의 구성 요소 하나하나도 더 전략적으로, 분석적으로 설계해야 한다. 유료 멤버십을 선택할 것인지, 고객 등급을 몇 개로 나눌 것인지, 보상물을 어떻게 차별화할 것인지, 보상 타이밍을 언제로 잡을 것인지, 누구와 제휴할 것인지, 마지막으로 어떻게 평가할 것인지 등 설계 요소들에 대한 면밀한 점검이 필요하다.​이커머스 시장이 멤버십 프로그램에 주목하는 이유1) 식별 고객 확보를 통한 타깃 마케팅2) 보상과 혜택을 통한 단골 고객 이탈 방지3) 전략적 제휴를 통한 신규 고객 유치4) 유료화를 통한 안정적인 현금 흐름 창출​멥버십 프로그램 전략적 설계 시도1) 유료 멤버십을 선택할 것인가?2) 몇 개의 고객 등급을 구성할 것인가?일단 복수의 고객 등급을 운영하기로 했다면 고객 등급의 개수와 등급을 나누는 경계 값(cut-off value)을 결정하는 것도 설계의 주요 포인트다. 잘못된 고객 등급 설계는 호리병 형태나 삿갓형, 고깔형, 역삼각형과 같은 기형적인 고객 피라미드 구조를 만들 수 있다. 그리고 이런 기형적 고객 등급 구조는 특정 등급이나 최신 테무 쿠폰 세그먼트의 고객들을 항상 그 자리에 머물러 있게 하는 고객 정체 현상을 야기할 수 있으며, 이는 다시 멤버십의 적립 활용과 포인트의 상환 저조, 충당 부채의 과도한 증대를 낳을 수 있다. 자사에 적합한 고객 등급의 수와 경계 값의 결정은 기본적으로 구매액에 대한 고객 분포를 바탕으로 내려야 한다. 단, 이때 업의 특성과 회사의 경험을 가미하고 주기적으로 재검토하는 것도 필요하다. 멤버십 등급 체계의 적합성을 평가하기 위해 등급 과밀도 지수나 등급 첨도(skewness)와 같은 분석 지표도 지속적으로 모니터링해야 한다.​3) 보상물을 어떻게 차별화할 것인가?4) 보상 타이밍을 언제로 잡을 것인가?그렇다면 지연 보상의 적정 수준이란 무엇인가? 통상 안정적인 거래 관계가 형성된다고 판단되는 구매 횟수의 적립금 규모가 하나의 기준이 될 수 있다. 최근 필자가 멤버십 설계에 관여한 소모품 리테일 업체의 경우 원래 평균 객단가가 1만1000원이고 포인트 적립률은 1%인데 적립 포인트를 5000원부터 사용할 수 있는 지연 보상 구조를 택하고 있었다. 보편적인 고객 구매 횟수가 월 2회인데 회당 평균 110원씩 적립하게 되면 5000원 포인트를 달성하기 위해서는 월 2회씩 거의 2년을 구매해야 하는 셈이었다. 보상의 지연성이 너무 컸던 것이다. 따라서 이 회사의 경우 멤버십 침투율은 60%에 가까웠지만 멤버십 활용률과 포인트 상환율이 너무 낮았고, 회원과 비회원의 구매력 차이도 크지 않았다. 이 같은 타이밍의 문제를 해결하기 위해 업체는 결제 사용 포인트 기준을 1000원으로 낮추고 특정 날짜와 특정 상품에 대해서는 더블 적립 이벤트를 진행했다. 이렇게 전략을 바꾸자 멤버십 활용률이 두 배 가까이 상승했다.​5) 누구와 공생하고 제휴할 것인가?6) 어떻게 측정하고 평가할 것인가?​이커머스 멤버십을 위한 추가 제언첫째, 고객에게 보여지는 멤버십 제도와 멤버십 안내는 가급적 단순하게 만들어야 한다. 다양한 멤버십 설계 요소에 과학적이고, 분석적으로 접근해야 한다는 말을 멤버십을 복잡하게 만들자는 의미로 해석해서는 안 된다. 멤버십 이용 과정의 복잡함과 이해하기 어려운 내용들은 멤버십 사용의 주된 포기 사유임을 기억하자. 둘째, 유료 멤버십의 경우 보상물의 모순점을 찾아 가급적 제거해야 한다. 가령, 멤버십 할인가보다 더 저렴한 판매 채널의 존재, 보상 쿠폰의 중복 내지는 사용 불능 상황, 겉으로 드러나지 않는 보상물 지급 제한 조건, 사용 최신 테무 쿠폰 빈도가 거의 없는 혜택 종류 늘리기 등은 이런 보상물의 모순점에 해당한다. 유료 회원이 이러한 모순을 발견하면 강한 불만과 탈퇴로 이어지기 십상이다.​‘컬리’ 사례로 본 버티컬 몰의 생존 전략회사명에서 ‘마켓’을 떼고 브랜드화 뷰티 카테고리 확장 승부수 통할까Article at a Glance외형 성장에 열을 올리던 국내 이커머스 업체들이 출혈 경쟁을 멈추고 내실 다지기로 선회하고 있다. 그 과정에서 시장은 다양한 품목을 취급하는 롱테일 부문 강자들 위주로 재편되는 양상을 보였다. 이 틈새에서 전문화를 통해 특정 카테고리에 집중한 기업들의 선전은 고관여 식품, 패션, 여가 활동 등 브랜딩이 중요한 영역에서는 버티컬이 롱테일 대비 우위에 있을 수 있다는 것을 여실히 보여줬다. 하지만 버티컬 몰도 추가 성장을 위해서는 카테고리의 확장이 필요하다. 그리고 컬리의 뷰티 진출 사례가 보여주듯 많은 버티컬 몰이 눈독을 들이고 있는 시장이 바로 ‘뷰티’다. 개인화가 중요하고, 객단가가 높아 매출 및 수익 창출에 유리하며, 아직까지 지배적인 온라인 커머스 플랫폼이 없는 품목이기 때문이다. 단, 이런 확장 전략은 자칫 버티컬 몰의 경쟁력이던 전문성과 브랜드 정체성을 희석시킬 수 있다는 점에서 리스크가 있다.​몸집으로 안 되면 한 우물만: 버티컬 몰의 가능성이는 이커머스에서도 롱테일 업체들 대비 버티컬 플랫폼들이 우위에 있는 부문이 존재한다는 얘기다. 패션, 뷰티, 고관여 식품(한우, 과일, 건강기능식품 등), 여가 활동(캠핑, 악기, 스포츠 등) 등이 대표적이다. 이런 부문은 특정 카테고리에 전문적이라는 정체성을 가지고 있기 때문에 소비자들에게 소구하기가 유리하다. 누적된 데이터, 후기, 취향 등을 바탕으로 개인에게 맞는 다양한 브랜드와 스타일을 제안할 수 있는 것도 경쟁력이다. 그리고 이는 또다시 브랜드들에도 버티컬 몰에 입점하게 하는 선순환 요인이 된다. 반면 쿠팡의 최대 경쟁력은 로켓배송인데 이런 서비스도 그 대상이 소비자가 탐내는 물건일 때 비로소 강점으로 작용한다. 버티컬 몰이 비교 우위가 있는 카테고리의 품목들은 쿠팡에 입점했을 경우 오히려 종합 몰이라는 특성으로 인해 상대적으로 덜 전문적, 덜 매력적으로 보일 여지도 있다.​뷰티컬리로 보는 버티컬 몰의 카테고리 확장과 우려당연히 일각에서는 우려도 있다. 컬리가 신선 식품에 강점을 가지고 있었던 만큼 브랜드 정체성이 희석된다는 지적이다. 컬리의 본질이자 정체성이었던 30~40대 여성을 위한 ‘프리미엄 식품’ 플랫폼이라는 이미지가 비식품 최신 테무 쿠폰 부문으로의 확장을 통해 다소 흐려질 수 있기 때문이다. 그동안 먹거리에 진심인 김슬아 대표가 상품기획(MD) 직원들과 긴밀하게 소통하고 직접 먹어보면서 원재료 출처, 맛 등을 까다롭게 선별한다는 이미지는 컬리의 차별점으로 작용해 왔다. 다른 버티컬 몰과 마찬가지로 이런 전문성이 소비자들에게 소구했던 만큼 뷰티 진출로 매력이 약해질 수 있다는 얘기다.​이커머스, 채널을 넘어 브랜드로 거듭나기​파괴적 커머스 시대, 기업의 대응 방법무한 경쟁엔 상품 아닌 경험이 무기 시장 점유보다 고객의 마음 점유를Article at a Glance국내 유통 시장이 전례 없이 빠른 구조적 변화를 겪으면서 기존의 사업 영역과 사업 모델이 붕괴되고 있다. 이 같은 파괴적 커머스의 유형은 크게 1) 온라인과 오프라인의 상호 진출 2) 유통(PB)과 제조(D2C)의 경쟁 격화 3) 유통(풀필먼트)과 물류(로지스틱스)의 융합 4) 미디어 등 이종 플랫폼의 커머스화 5) 전문 몰과 종합 몰의 경계 해체 등으로 구분해 살펴볼 수 있다. 이렇게 영역 구분이 사라지는 무한경쟁의 시대에서 생존하기 위해서는 기업이 이제 새로운 고객 경험을 제공하는 ‘서비스형 유통(RaaS)’으로 전환해야 한다. 단순히 상품을 파는 것이 아니라 고객 데이터와 판매 노하우에 디지털 기술을 융합해 기존과는 다른 소매 서비스를 제공해야 한다는 의미다. 시장점유율이 아니라 충성 고객 개인별 점유율(Mind Share)을 높이는 방향으로 목표를 변경해야 한다.​파괴적 커머스 시대의 도래​파괴적 커머스의 유형오프라인 vs. 온라인유통 vs. 제조제조사의 D2C 강화를 보여주는 대표적인 성공 사례는 바로 나이키다. 2017년 새로운 CDO(Chief Digital Officer)가 이끄는 나이키 다이렉트 조직이 출범한 것이 본격적인 D2C 전략의 시발점이었다. 2019년에는 아마존 입점까지 중단하고 나이키 직영 몰로 돌리는 등 자사 몰을 판매 채널의 중심에 두기 시작했다. 이처럼 나이키가 D2C 전략을 적극 활용한 까닭은 직접 확보한 데이터를 바탕으로 고객 니즈를 재빨리 파악하고 이를 매장 진열로 연결해 패스트 패션을 강화하기 위해서다. 매장 진열 시간을 단축하는 이른바 ‘익스프레스 레인(Express Lane)’ 생산 전략을 추진한 것이다. 나이키는 이렇게 자사 몰에서 수집한 고객 개인별 데이터를 분석해 맞춤 콘텐츠와 맞춤 상품을 제안했고, 브랜드 커뮤니케이션도 직접 수행하는 등 브랜드 관리 역량을 대폭 강화했다. 미국 최대 신발 잡화점인 풋락커와의 관계는 계속해서 유지하면서 마케팅 채널 혹은 스토리텔링의 수단으로 활용하되 최신 테무 쿠폰 나이키 플래그십 스토어를 오픈하면서 유통업체 의존도를 낮췄다. 아울러 D2C 강화를 목적으로 나이키플러스 멤버십, 다양한 앱 커뮤니티(SNKRS, RUN CLUB)도 함께 운영했다. 그 결과 나이키 매출에서 D2C가 차지하는 비중은 2011년 16%에서 2020년 35%로 급증했으며 2020년 이후 연일 최고의 영업실적을 기록하며 전략이 유효했음을 입증했다.​3. 유통 vs. 물류4. 커머스 vs. 미디어한편 역으로 커머스 기업들이 미디어 시장에 진출하는 현상도 나타나고 있다. 실제로 유통업체 소유의 미디어 네트워크가 폭발적으로 증가하면서 온라인 몰과 앱을 주로 이용하는 리테일 미디어 광고 시장도 급성장하는 모습이다. 기존의 메가 트렌드였던 미디어의 리테일화에 맞서 커머스의 미디어화 흐름이 본격화되고 있는 것이다.리테일 미디어란 유통업체가 온오프라인 플랫폼을 기반으로 전개하는 광고 사업을 의미한다. 구매 시점에 있는 고객에게 직접적인 영향을 주기 위해 유통업체의 온라인 몰이나 앱에 게재하는 브랜드 광고나 오프라인 매장의 디지털 사이니지 등이 여기에 해당된다. 유통업계가 리테일 미디어 사업에 주목하는 이유는 고객 구매행동 데이터 등 퍼스트파티 데이터(자사 수집 데이터)를 광고 발신에 활용하면 새로운 수익원을 창출할 수 있기 때문이다. 이미 쇼핑하려는 목적을 가지고 쇼핑 관련 플랫폼이나 매장에 들어온 고객들에게 광고를 보여주면 구매전환율이 높을 수밖에 없다. 최근 미국 디지털 광고 시장에서 유통 기업들의 성장률이 상위권을 차지하고 있는 것도 이를 잘 설명한다.​5. 종합 몰 vs. 전문 몰​파괴적 커머스 시대 기업의 대응 전략유통사: 서비스형 유통(RaaS) 도입우선 유통 기업들은 새로운 고객 경험을 제공하는 ‘서비스형 유통(RaaS, Retail as a Service)’으로의 패러다임 전환을 고려해야 한다. 고객 데이터 분석형 매장, D2C 제품 판매형 매장, 스타트업 및 벤처 연계형 매장, 고객 체험 강화형 매장 등을 운영하는 것도 방법이다. 예를 들어, 리테일 공간 안에서 사람들의 행동 데이터를 수집하고 이를 분석하는 미국 베타(B8ta)의 사업 모델은 대표적인 RaaS의 예다. 베타는 가장 핫한 최신 가전제품을 체험할 수 있는 공간이다. 그렇지만 단순히 신제품을 파는 공간에 머물지 않고 고객 데이터와 판매 노하우에 디지털 기술을 융합해 소매 서비스를 제공함으로써 새로운 수익 모델을 창출했다. 그 결과 이제는 제조사들이 입점하고 싶어 줄을 설 정도로 각광을 받고 있다고 한다.​2. 제조사: D2C 판매 역량 강화​출처: 동아비즈니스리뷰 2023년 11-2​​